«Если не хотите быть топливом для системы — учитесь управлять»
Мир стремительно превращается в симуляцию управления. Реальный менеджмент заменили совещания, стратегию — модные слова и слайды. Вернуть управление в бизнес призван курс дополнительного профессионального образования «Инновационное моделирование процессного управления» ВШЭ. Его автор Александр Рейнгардт, директор по корпоративной производительности, заместитель генерального директора по инновациям технологической компании, занимающейся аутсорсингом для промышленных предприятий, рассказал, как обучение на программе поможет добиться успеха в руководстве бизнесом.
Александр Рейнгардт
— Александр, у вас 25-летний опыт в разработке, управлении и развитии бизнес-процессов. Какие ошибки неопытных руководителей вы выделяете? Что можете посоветовать, чтобы их не допускать?
— Ошибки настолько типичны, что их можно выдавать списком.
- Святая вера в «мне кажется». Решения принимаются на интуиции и корпоративной мифологии, а не на данных. Итог — крах с выражением лица «мы не могли этого предвидеть».
- Любовь к хаосу. Никто не знает, кто за что отвечает, или делает вид, что не знает. Виноват всегда кто-то другой. Процессы идут по принципу «само рассосется».
- Фанатизм по «правильным» методикам. «Agile спасет!», «Lean решит!», «Scrum оптимизирует!» — люди забывают, что методика без мышления — просто религия.
- Игнорирование токсичности. Если в системе есть «крокодилы», «жабы» и прочая живность, никакие процессы не спасут. Они просто найдут, как вас обойти и слить все в трубу.
Совет? Думайте как инженер, а не как жертва мотивационных коучей и инфоцыган. Система либо работает, либо нет.
— «Инновационное моделирование процессного управления» — авторская программа. В чем ее особенности и преимущества перед другими программами схожей тематики?
— Тут не будет розовых соплей про синергию и зажеванных мыслей из чужих книжек. Если вам нужны коуч-сессии про осознанность — вам не сюда. Тут учат работать, а не медитировать. Вместо всего этого слушателей курса ждет:
минимум теоретической жвачки, максимум анализа и примеров, как это работает в реальных компаниях;
жесткая работа с ошибками;
методы защиты от токсичности в бизнесе; процессы рушатся не от теории, а от людей, которые умеют ими манипулировать.
— Какие методики будут использованы на программе?
— Те, что проверены и работают. BPMN и SIPOC — чтобы процесс был не фантазией, а моделью. FMEA, RCA, FTA, Исикава — чтобы анализировать провалы до того, как они случатся. RACI — чтобы каждый знал, за что отвечает, а не искал крайних. Методы токсикологической диагностики — чтобы защитить себя и процессы от корпоративного «зоопарка».
— Удается ли вам в своей бизнес-деятельности придерживаться тех правил, которым вы будете обучать на курсе?
— Почти всегда — да. Но корпоративная реальность — не шахматная доска, на которой все ходят по правилам. Иногда приходится играть жестко, если не хочется проиграть.
— Поделитесь, пожалуйста, примерами из вашей практики: когда знания вам помогли и когда навредили.
— Была компания, которая летела в ад в кризисный год. Хаос в процессах, вечные пожары, решения принимались на эмоциях, а не на данных. Руководство требовало результатов, но никто не понимал, каких именно.
Первый месяц был чистым выживанием. Все пытались хоть как-то держать процессы на плаву, но на самом деле работало только одно — иллюзия контроля в презентациях. Что сделали? 1. Построили семантическую модель, вытащили и проверили данные. 2. Нашли настоящие проблемы: большинство решений принималось по принципу «так привыкли», ответственность была размазана между отделами, и виновных не существовало в принципе. 3. Перестроили старую схему управления. 4. Разгребли роли, нейтрализовали «зоопарк». 5. Ввели четкое распределение ответственности с конкретными контрольными точками.
Сопротивление было бешеным. Кто-то саботировал, кто-то тянул время, кто-то пытался «договариваться». В отдельных случаях пришлось давить жестко, но в итоге — там, где нет хаоса, «зоопарку» нечем заниматься.
Результат: много пота, крови и крокодиловых слез, но через полгода хаоса стало меньше, пожары почти прекратились, бизнес перестал зависеть от «героических усилий» и начал работать системно, а не в режиме паники. Спасибо акционерам за терпение и понимание.
Другой кейс. Все начиналось идеально: заказчик был адекватен, хотел настоящие работающие процессы, согласовывал грамотные изменения. Мы построили модель, выстроили прозрачные процессы, в которых каждый знал, за что отвечает. Но потом заказчика сменили. Новый человек не хотел эффективности, ему было удобнее, когда система работает вручную, — так проще «договариваться» с людьми и размывать ответственность. Начался саботаж. Те, кто привык зарабатывать на хаосе, вернули хаос.
Результат: BPMN-модель прекрасна, хоть в рамочку вешай, но реальные процессы разрушены в ноль. Иногда уход — это не просто уход. Это конец всему, что работало. Потому что вместо профессионала приходит удобная пустышка, которой не нужна эффективность.
Вывод: методы не спасут от идиотов, а работающие процессы — от тех, кто зарабатывает на хаосе.
— Каким должен быть эффективный руководитель? И может ли им стать каждый?
— Эффективный руководитель — это:
- стратег — он знает, что, как, когда, где, чем и кем делает;
- системщик — он понимает, как, когда, где, сколько, почему это работает;
- политик — он умеет двигаться в корпоративных интригах: где надо, улыбнуться, где надо, дать пинка, где надо, увернуться.
Стать таким руководителем может не каждый. Потому что кто-то всегда нужен на роль топлива для системы.
Если не хотите быть этим топливом — учитесь управлять. Именно этому посвящен курс «Инновационное моделирование процессного управления», реализуемый Школой инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ. Или сгорите во имя чужих амбиций, так и не поняв, как именно вас использовали.